ایجاد برتری راهبردی  ( استراتژی) از زبان مایک فریدمن|رهبران،مدیران و کارآفرینان چگونه می توانند برتری راهبردی ( استراتژیک ) را برنامه ریزی و اجرا نمایند ؟

ایجاد برتری راهبردی  ( استراتژی)

مایک فریدمن

چکیده :

- کسب و کارها بیشتر برای رفاه خود، نیازمند راهبرد ( استراتژی) هستند تا عمر بیشتر کسب و کارشان ( بقایشان ).

-   محیطی مناسب الزامی است.

- راهبرد ( استراتژی)، برنامه ریزی و فعالیتهای عملیاتی باید یکپارچه شوند.

نیاز به برتری راهبردی ( استراتژی)

1.  بقا یا رفاه؟

کسب و کارها می توانند بدون راهبرد ( استراتژی) به بقای خود ادامه دهند اما، این همه کاری است که آنها می توانند انجام دهند. آنها هرگز در بلند مدت رفاه نخواهند داشت، بلکه همیشه عملکردی نه چندان خوشبینانه خواهند داشت، در واقع، ممکن است برخی از آنها به سرعت در مسیری غلط قرار بگیرند و به هیچ جایی نرسند.

با یک راهبرد ( استراتژی) روشن، ارتباطات کارآمد، برنامه ریزی خوب و اجرای دقیق، فرصتهای دستیابی به عملکردی بهتر به سرعت افزایش می یابند. تدوین و اجرای راهبرد ( استراتژی) کار ساده ای نیست و نیازمند صرف زمانی قابل توجه، تلاشهای رهبری کسب و کار و همچنین مهارتهای برجسته فکری تمام افراد درگیر است.

2 . محیط مناسب

برای دستیابی به شفافیت،

جامعیت

و هماهنگی راهبردی ( استراتژیک ) به یک محیط مناسب برای عملکرد مناسب نیاز است.

محیط باید :

افراد حاضر در آن را تشویق و ترغیب نماید و

میان ضروریات راهبرد ( استراتژی) و

عملیاتی که غالباً در زمینه زمان برنامه ریزی و اجرا،

منابع و افکاری که معمولا در تضاد هستند،

توازن ایجاد کند.

مدیران و کارآفرینان باید در نقش رهبری کارآمد ظاهر شوند، زیرا برای تضمین تدوین راهبرد ( استراتژی) و شکل گیری آن به یک تیم رهبری قوی جهت کمک به  فرآیند اجرا و متعاقباً هدایت اجرای آن، نیازمند هستند، هیچ چیزی مهمتر از نقش آنها نیست.

 تدوین راهبرد ( استراتژی)

کار بر مبنای اقدامات منطقه ایی و بین المللی با بسیاری از شرکتهای پیشرو و نهادهای دولتی و خصوصی  نشان داده که طی دهه های اخیر از تعاریف زیر استفاده شده است :

1 . مأموریت :

به زبانی ساده و روشن، ماموریت نمایانگر اهداف کلی یک کسب و کار است. ماموریت تدوین راهبرد ( استراتژی) را هدایت می کند اما جایگزینی برای آن نیست.

این ماموریت باید

با معنا باشد.

ممکن است، ماموریت عبارت باشد از تعریف مجدد، ایجاد و به دست آوردن جایگاهی  محلی، منطقه ایی و یا جهانی باشد. این امر مسیر و انگیزه لازم را فراهم می آورد و باعث به باور رساندن، یک نگرش راهبردی ( استراتژیک)شود.

مثلاً ماموریت یک خودروساز ژاپنی چنین است: «کشتن پورشه.» این عبارتی دراماتیک اما بسیار ساده انگارانه به نظر می رسد.

2 . راهبرد ( استراتژی) :

راهبرد ( استراتژی) عبارت است از

«چارچوبی که در آن، ماهیت و مسیر یک کسب و کار انتخاب می شود.»

در اینجا چارچوب عبارت است از مرزها و پارامترهایی که به تعیین آنچه، در داخل و خارج از حوزه راهبرد ( استراتژی) کسب و کار قرار دارند، کمک می کند.

برای انجام تصمیم گیریهای اولیه باید معیارهای روشنی را تدوین کرد.

- می بایست مشخص کرد که چه محصولات و خدماتی باید ارایه بشوند یا نشوند،

- به چه بازارهایی (مشتریان، مصرف کنندگان و حوزه های جغرافیایی) باید خدمات ارایه بشود یا نشود و

- برای ارایه محصولات به بازارها، به چه نوع ظرفیتها و توانمندیهای کلیدی نیاز است.

ماهیت یک کسب و کار نمایانگر لزوم وجود آن است. مک دونالد  با لزوم غذاهای آماده، دانهیل  با کالاهای لوکس و گولدمن ساکس  با خدمات مالی تعریف می شوند. مسیر به آنچه، کسب و کار می پیماید و همچنین نحوه بازاریابی یا تغییر ماهیت و یا حوزه فعالیتهایش اطلاق میشود.

الگویی برای تدوین راهبرد ( استراتژی)

داشتن یک الگوی منسجم و فرآیندهای  آن، از فشار کار رهبران،مدیران، کارآفرینان و تیم مدیریت ارشد کاسته و منجر به نتیجه ای بهتر می شود.

همچنین این امر تضمین می نماید که :

روابط لازم برقرار شده اند و

ماموریت کسب و کار،

نگرش راهبردی ( استراتژیک)،

فرآیندهای برنامه ریزی،

تصمیم گیری روزانه و

سیستمهای عملکرد انسانی،

همگی تلفیق شده اند.

همچنین، چنین رویکردی نظارت، ارزیابی و به روز کردن مستمر راهبرد ( استراتژی) را که در فضای سریعاً در حال تغییر امروز حیاتی است، تسهیل می نماید.

یک الگوی پنج مرحله ای برای ایجاد برتری راهبردی ( استراتژی)

بسیاری از شرکتهای برتر جهان همچون بانک ایرلند ، کورنینیگ ، هالمارک ، تاونگاز هنگ کنگ ، شرکت ملی نفت ونزوئلا به نام لاگون ، کسب و کار توسعه ایرلند، کنامتال  و دانهیل از الگوی توضیح داده شده در زیر به شکلی اثربخش بهره برده اند.

این امر برای بسیاری از الگوهای شناخته شده دیگر همچون آنچه که توسط مایکل پورتر ، هامل  و پراهالد ، گروه مشاوره بوستون ، جنرال الکتریک  و مک کینسی  پیشنهاد شده اند، مزایای زیادی به دنبال داشته است. هر یک از آنها تنها بر یک یا دو عنصر الگوی کپنر – ترگو  تمرکز می نمایند و عموماً یا برنامه ریزی اجرای راهبرد ( استراتژی) را حذف می کنند یا اجرای حقیقی آن را.

تجربه ما حکایت از آن دارد که اگر قرار است فرصتی واقعی برای دستیابی به برتری راهبردی ( استراتژی) حاصل شود، باید هر 5 مرحله به کار گرفته شوند.

این الگو به شرح زیر است:

مرحله 1: جمع آوری و تحلیل اطلاعات راهبردی ( استراتژیک)؛

مرحله 2: تدوین راهبرد ( استراتژی)؛

مرحله 3: برنامه ریزی پروژه اصلی راهبرد ( استراتژی)؛

مرحله 4: اجرای راهبرد ( استراتژی)؛

مرحله 5: نظارت، ارزیابی و روزآمد کردن استراژی.

مرحله 1:  گردآوری و تحلیل اطلاعات راهبردی ( استراتژیک)

این مرحله تضمین می نماید که عمق و حجم اطلاعاتی که تصمیمات راهبردی ( استراتژیک) مبتنی بر آنها هستند، به روز، دقیق و مرتبط بوده و کیفیت تصمیمات راهبردی ( استراتژی)که عمدتاً وابسته به کیفیت اطلاعات هستند.

اطلاعات پوشش داده شده عبارتند از قوانین، روندها و اطلاعات رقابت، فنآوری، بازارها، اقتصاد کلان، اطلاعات سیاسی و اطلاعات اجتماعی که در هر یک از آنها موضوعات خاصی در قبال هر کسب و کار وجود دارد.

کلید این مرحله تعیین مضامین و مفاهیم این اطلاعات برای کسب و کار طبق چارچوب زمانی راهبردی ( استراتژیک) آن است.

مرحله 2 : تدوین راهبرد ( استراتژی)

با استفاده از تعریف ما در قبال راهبرد ( استراتژی)، این مرحله به ایجاد یک نگرش راهبردی( استراتژیک ) می انجامد که به عنوان یک نقطه شروع، بر مبنای ماموریت راهبردی ( استراتژیک) آن شکل گرفته است.

چنین نگرشی به 9 پرسش کلیدی پاسخ می دهد:

 . 1 عقاید و ارزشهای اساسی چه هستند؟

  . 2فرضیاتی که بر مبنای آنها تصمیمات آینده اتخاذ خواهند شد، چه می باشند؟ ( اینها برگرفته از مرحله  اولند.)

. 3   چه محصولات یا خدماتی باید ارایه شوند یا نشوند و ویژگیهای آنها چیست؟

 .4     ما باید به چه گروههایی از مصرف کنندگان و کاربران نهایی ( اگر آنها با هم تفاوت دارند ) خدمات بدهیم یا ندهیم و ویژگیهای آن چیست؟

. 5 حوزه جغرافیایی ما چیست؟

.6 چه محصولات / خدمات و بازارهایی دارای بالاترین توان بالقوه برای توسعه بوده و نیازمند بیشترین سرمایه گذاریها و اختصاص منابع هستند؟

. 7 چه مزایای رقابتی ما را قادر به موفقیت می سازند؟

. 8ما برای تضمین این که چگونه محصولات / خدمات باید به بازارها ارایه شوند و از مزایای رقابتی ما حمایت کنند، به چه توانمندیهای کلیدی نیاز داریم؟

. 9 ما باید به چه اهداف مالی و غیر مالی (مانند سهم بازار، رهبری فن آوری) دست یابیم؟

مرحله 3 :  برنامه ریزی پروژه اصلی راهبرد ( استراتژی)

این مرحله شامل تدوین طرحی برای اجرای راهبرد ( استراتژی) است.

پروژه های مهمی ظهور می کنند که اجرای آنها به اجرای موفق راهبرد ( استراتژی) می انجامد. ایجاد طرح یک پروژه برتر و تدوین یک پروژه مناسب، کسب و کار در اولویت بندی، تعریف دقیق، رعایت توالی، برنامه ریزی و نظارت بر این پروژه ها کمک می کند.

یک پروژه اصلی راهبرد ( استراتژی) می تواند شامل پروژه هایی باشد که فعالیتهای متنوعی را پوشش می دهند مانند:

•         آغاز محصولات و بازارهای جدید؛

•         رفع شکافهای مربوط به توانمندیها؛

•         ادغام ساختار کسب و کاری با راهبرد ( استراتژی)؛

•         کاهش پیچیدگیها؛

•         مدیریت هزینه ها؛

•         تلفیق برنامه ریزی و تامین بودجه با فرآیند راهبرد ( استراتژی)؛

•         تدوین یک راهبرد ( استراتژی) کاربردی؛

•         تعریف مجدد و تلفیق دوباره سخت افزارها و نرم افزارهای فن آوری اطلاعات و دیگر نیازمندیهای اطلاعاتی؛

•         تعیین مجدد جایگاه کسب و کار در بیرون از آن؛

•         نام تجاری؛

•         مدیریت ادغام ها و اکتساب ها؛

•         ایجاد ائتلافهای راهبردی  ( استراتژیک)؛

•         آموزش و توسعه مدیران میانی در خصوص راهبرد ( استراتژی)؛

•         پیگیری محصولات و بازارها؛

•         ایجاد یک سیستم عملکردی مناسب.

مرحله 4 :  اجرای راهبرد ( استراتژی)

این مرحله دربرگیرنده انجام اقدامات برنامه ریزی شده، نظارت بر اجرا و اصلاح طرح پروژه اصلی است زیرا شرایط تغییر می کنند و در نتیجه پروژه ها اصلاح، تکمیل یا متوقف و پروژه های جدیدی اضافه می گردند. دخالت دادن تعداد قابل توجهی از کارمندان در مرحله اجرا، یک عامل حیاتی در اجرای موفق راهبرد ( استراتژی) است. هر چه کارمندان قویتر احساس مالکیت بر راهبرد ( استراتژی) داشته باشند، تعهد بیشتری برای اجرای نقش خود خواهند داشت. مالکیت، تعهد و دخالت با ارتباطاتی مهم آغاز می شود تا شاهد باشیم که همه کارمندان به طور کامل راهبرد ( استراتژی) را درک می کنند و هر یک می تواند به این پرسش پاسخ دهد که این راهبرد ( استراتژی) چه معنایی برای من دارد؟ مرحله 4 دربرگیرنده آموزشی قابل توجه برای اختیار دادن به کارمندان جهت ایفای نقششان است.

مرحله 5 :  نظارت، ارزیابی و روزآمد ساختن راهبرد ( استراتژی)

با توجه به نرخ و میزان تغییرات در قرن 21، این مرحله یک اصل حیاتی است. نظارت مستمر بر پیشرفت راهبرد ( استراتژی)، اهداف و شاخصه های موفقیت یک کار تمام وقت، کلید انجام ارزیابیهای منظم و عمدتاً فصلی است. چنین ارزیابی هایی، علاوه بر اجرای مستمر،  فرضیات مورد استفاده برای تدوین راهبرد ( استراتژی) مورد سنجش قرار می دهند،  اینکه آیا مسیر راهبردی ( استراتژیک) کسب و کار را که هنوز هم مطمئن و ارزشمند است. روزآمد کردن راهبرد ( استراتژی)، نتیجه فرآیند نظارت و ارزیابی است.

مرحله 6 :  تلفیق راهبرد ( استراتژی)، برنامه ریزی و فعالیتهای کسب و کاری

مسلماً بعد راهبردی ( استراتژیک) یک کسب و کار، بخشی مجزا از فعالیتهای آن نیست. تلفیق راهبرد ( استراتژی) نیازمند ادغام، تمامی ابعاد کسب و کار است.

الگوی زیر یک راهنما است.

نکته : ارتباطات داخلی و خارجی یک عامل کلیدی برای رهبری موفق راهبردی ( استراتژیک) است و باید در هر مرحله از این فرآیند وجود داشته باشد.

مرحله  7 :  اعلام راهبرد ( استراتژی)

اعلام راهبرد ( استراتژی)،

- به چه کسی،

- توسط چه کسی،

- چه زمانی،

- چگونه و

- کجا،

پرسشهای کلیدی در دستیابی به برتری راهبردی ( استراتژیک) هستند.

بسیاری از عناصر داخلی و خارجی می توانند و باید در اجرای اثربخش راهبرد ( استراتژی) ایفای نقش کنند. یک پیش شرط آن است که همه آنها این پیام را درک کنند و از نقش خود آگاه باشند.

در مدل کپنر – ترگو، ما از ماتریس ارتباطات برای هدایت این روند استفاده می کنیم. هر بخش از این ماتریس نیازمند یک طرح دقیق پروژه است. این امر تضمین می کند که به تمامی پرسشها پاسخ داده شود. 

نکته: عناصر هر ماتریس متفاوت بوده و از یک سو به سهامداران کسب و کار و از سوی دیگر به موضوعاتی که باید اعلام شوند، بستگی دارند. علامت تیک نشانگر آن است که باید بدانیم، علامت سوال نمایانگر مباحث است و فضای خالی نشانگر آن است که نیاز نیست چیزی بدانیم.

عملی ساختن برتری راهبردی ( استراتژی)

همانند چسبی برای یک محیط کاملاً راهبردی ( استراتژیک )، ایجاد فرهنگی راهبردی ( استراتژیک) به یک کسب و کار کمک می کند تا به اهدافش دست یابد. فرهنگ راهبردی ( استراتژیک) به این صورت تعریف می شود:

«ترکیبی از تاثیر رفتارها، ضوابط، عقاید، ارزشها، میراثها، تفکرات و روابط و همچنین روش بکارگیری آنها در یک کسب و کار و عملکرد راهبردی ( استراتژیک) آنها.»

ابعاد آن عبارتند از:

•         عقاید و ارزشهای پایه

•         الگوهای فکری

•         ساختار کسب و کاری

•         سبک مدیریت

•         فرآیندها و سیستمهای مدیریت

•         تحصیلات، آموزش و توسعه

•         تعیین و ارزیابی اهداف

•         سیستمهای تشویقی

•         اسرار، داستانها، افسانه ها و سمبولها

•         اطلاعات و دانش

•         جلسات و دستور جلسات

•         رفتارها

•         دستورالعملهای بیرونی 

وقتی این موارد با تلاشهای راهبردی ( استراتژیک) کسب و کار ترکیب می شوند، موفقیت راهبرد ( استراتژی) تضمین می شود.

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید :

1 .  دیدگاه آلفرد چاندلر در خصوص استراتژی و ساختار |خلاصه کتاب استراتژی و ساختار

2 .  چگونه کسب و کارمان را بدون زوال با موفقیت سازماندهی مجدد کنیم ؟ چهار دام ذهنی و ده قائده طلايی برای عبور از خطرات

3 .    مفهومی نوین از استراتژی ( راهبرد ) و کسب و کار | دیدگاه سی. کی. پراهالاد 

4 .   استراتژیهایی ( راهبردهایی ) برای مسئولیت پذیری رهبران | نگاهی به نوشته وارن بنیس و برت نانوس

5 .   مدیریت در مسیر استراتژی ( راهبرد ) مصاحبه با هنری مینتزبرگ | مروری بر افکار مینتزبرگ

6 .    استراتژی ( راهبرد ) به موقع | خلاصه کتاب پیتر ناوارو

7 .   چگونه برنامه استراتژی را برای کسب و کار تدوین کنیم ؟

یک درس، یک پند :

«دیدگاه: حدسیات مدیریت ارشد درباره آینده، به راحتی بر روی لیوانها، تیشرتها، پوسترها و کارتهای تقویم چاپ می شوند.»    نویسنده گمنام

«مراقب مدیرانی باشید که فکر می کنند جهانی که میخواهند دورهای بلند مدت را در آن تجربه کنند، امروز آغاز شده است.» توماس بون پیکنز

نوآوری، موضوع اساسی در حوزه ی خلق ثروت است.  مایکل پورتر